Photos
About the book
THE OLD RULES NO LONGER APPLY. . .
When General Stanley McChrystal took command of the Joint Special Operations Task Force in 2004, he quickly realized that conventional military tactics were failing. Al Qaeda in Iraq was a decentralized network that could move quickly, strike ruthlessly, then seemingly vanish into the local population. The allied forces had a huge advantage in numbers, equipment, and training—but none of that seemed to matter.
TEACHING A LEVIATHAN TO IMPROVISE
It’s no secret that in any field, small teams have many advantages—they can respond quickly, communicate freely, and make decisions without layers of bureaucracy. But organizations taking on really big challenges can’t fit in a garage. They need management practices that can scale to thousands of people. General McChrystal led a hierarchical, highly disciplined machine of thousands of men and women. But to defeat Al Qaeda in Iraq, his Task Force would have to acquire the enemy’s speed and flexibility. Was there a way to combine the power of the world’s mightiest military with the agility of the world’s most fearsome terrorist network? If so, could the same principles apply in civilian organizations?
A NEW APPROACH FOR A NEW WORLD
McChrystal and his colleagues discarded a century of conventional wisdom and remade the Task Force, in the midst of a grueling war, into something new: a network that combined extremely transparent communication with decentralized decision-making authority. The walls between silos were torn down. Leaders looked at the best practices of the smallest units and found ways to extend them to thousands of people on three continents, using technology to establish a oneness that would have been impossible even a decade earlier. The Task Force became a “team of teams”—faster, flatter, more flexible—and beat back Al Qaeda.
BEYOND THE BATTLEFIELD
In this powerful book, McChrystal and his colleagues show how the challenges they faced in Iraq can be relevant to countless businesses, nonprofits, and other organizations. The world is changing faster than ever, and the smartest response for those in charge is to give small groups the freedom to experiment while driving everyone to share what they learn across the entire organization. As the authors argue through compelling examples, the team of teams strategy has worked everywhere from hospital emergency rooms to NASA. It has the potential to transform organizations large and small.
Gallery








Quotes from the book
Лідер-садівник
Садівники сіють насіння і збирають плоди, але насамперед вони доглядають. Поливають рослини, удобрюють грядки і виривають бур’яни. Вони цілими днями ходять вогкими стежками чи навколішки оглядають тендітні стебла. Регулярні огляди досвідчених садівників — це не якась неважлива формальність: завдяки їм рослини краще плодоносять. Так само з лідерами. Оскільки світ стає дедалі складнішим, вагомість лідерів лише ростиме. Навіть якби розробляння штучного інтелекту просувалося квантовими стрибками, навряд можлива альтернатива вольовим, сміливим і співчутливим лідерам. Переконати команди об’єднуватися з іншими ніколи не буде просто, але саме таку культуру потрібно засівати, і, якщо її підтримувати, вона зможе розцвісти. Просто потрібен садівник — людяний, а часом навіть занадто людяний лідер, який щиро захоче взяти на себе велику відповідальність і відігравати центральну роль у підтриманні життєдіяльності екосистеми.
Найважливіше
У раю, напевне, є місце для людей, які докладали неймовірних зусиль. Проте найважливіше — досягти успіху. Якщо для цього потрібно змінитися, то в цьому й полягає ваше завдання.
Новаторство та творчість
Сьогодні навіть механічні завдання на кшталт роботи на конвеєрі фабрики можуть вигравати завдяки новаторству і творчому мисленню. Що важче автоматизувати роботу, то більше потрібно мотивувати людину брати на себе ініціативу, шукати нові рішення і творчо мислити.
Колективне усвідомлення
Ми зрозуміли, що потрібно силоміць позбуватися старої системи і заміняти її цілком новою управлінською структурою. Нашою новою архітектурою було колективне усвідомлення. Його формували два елементи. Перший — максимальна колективна прозорість, яку ми втілили в життя завдяки нашим оперативно-розвідувальним нарадам і відкритому плануванню офісів, наслідуючи «управління системами» в NASA. Це давало змогу всім учасникам розуміти ситуацію загалом, що нагадувало контекстуальне розуміння мети на командному рівні. Другий елемент — це створення міцних внутрішніх зв’язків між командами; ми досягнули цього, започаткувавши програми залучення бійців і обміну офіцерами зв’язку. Цей елемент відображав довіру, яка була основою наших малих команд.
Recommended editions
Reviews of the book
Bloggers and active readers!
Do you like this book? If you are a blogger with at least 5000 active followers, we will be happy to send you a free copy. Text us.
Tell us what you think; write about everything and anything that you’ve noticed! Good or bad. We urge you to write honest and impartial reviews!
Team of Teams
New rules of engagement for a complex world
Publishing data
Download a press release with relevant information.
Download press releases for all the publications.
Download a high quality cover for this publication.
Download high quality images for this publication.
Download an up-to-date price list.
- Cover: hard
- Size: 145х200 мм
- Number of pages: 384
- Paper type: offset
- ISBN: 978-617-577-118-1